流程梳理，不做具体流程的优化，只做对现状的流程梳理(严格界定流程现状梳理与流程优化的界限)，但是会对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向?
梳理?分析业务流程的过程也是发现问题的过程。在发现操作问题的同时也会发现有的问题不属于操作层面，而是管理问题，需要制定管理流程来解决。在梳理时需要区分问题性质，再编写流程。细节确实可以决定成败，描述业务流程并不难，难的是怎么分析业务流程。企业必须关注到那些会对业务流程最后的结果产生影响的细节，去不断分析?优化，从而提高作业质量。
业务流程梳理是持续性的工作，不是运动。要让成果落地，还需要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施，保证业务流程可以长期有效地执行。此外，先有业务，后有流程。流程是为业务设计定制的，如果业务的定义不清晰一定会影响流程的设计和执行。
对于很多的中小企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。
所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念?能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。
流程梳理
能够解决什么问题带来哪些价值呢？
●帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段,看问题的角度不在一个层面上的问题；
●通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径；
●统一的表单模版：补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段，在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些拍脑袋的决定；
●完善每一个流程的输入、输出信息，明确流程开始和结束的条件,比如什么信息齐全了才能发货;
●统一的岗位名称：企业存在的一个问题是同样的流程中?同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企业的KPI考核；
●完善组织岗位：明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个，指明缺少的岗位；
●企业的使命是为顾客创造价值；
●给顾客创造价值的是企业的流程；
●企业的成功来自于优异的流程；
●优异的流程运营需要有优异的流程管理。