抛开个性化因素，MES项目的得失成败可以从现实背景、工厂方和软件供应商方3个方面分别来探讨。
从现实背景来看
我国企业与发达国家企业在管理发展方面存在较大的落差。欧、美、日等发达制造国家经历了科学管理→系统管理→现代管理（信息化）的逐步发展，管理基础有着很高的普及率。中国制造企业自改革开放以来逐步接触西方的管理科学，科学管理普遍处于初阶水平，系统管理的程度不高，对于现代管理更是基础薄弱。
从工厂方来看
工厂方对MES有很高的期许，希望跑步进入工业4.0。很多供应商为了迎合工厂的高期许，而提供各种高大上的解决方案，但是没有顾及工厂的实际情况，也不考虑技术成熟度。一个供应商如此，又一个供应商如此，工厂方就会自然地认为这就应该是企业的目标。
另外，企业自身的实力不足，内部的论证不够，各个部门站在自身角度来提各种需求，导致最终的需求范围过大。但当真正进入实施阶段之后，就会发现因为有些供应商能力有限，提供的MES系统的处理方式太过肤浅，这个不能做、那个不现实，从而MES系统被束之高阁。
从软件供应商方来看
国内的MES供应商有几种：自动化背景出身、软件厂商背景、系统集成商出身、设备厂商，还有从这些公司出来的大小创业公司。这些公司技术上各有特点，但与BAT等互联网公司相比，这些厂商是典型的客户思维而非用户思维，忽略现场操作员工的体验感。
再加上多年来的MES项目实施模式一直采用瀑布式，总想着体验如同火箭发射式的上线快感。结果往往适得其反，项目实施上线之后，用户产生各种抱怨和不耐烦，最后的结果只能草草收尾。
以上，导致MES项目实施失败的原因，既有现实背景情况，又有工厂和软件供应商双方各种的不切实际。要想改变，就要做到4个转变：
变客户思维为用户思维
变工具思维为管理思维
变瀑布实施为精益实施
变交钥匙为双方勠力同心